因改革而生——这家国企的诞生，源于三年前湖南省属国企重组整合10变5。
由多家集团合并组建，身处传统产业，经历行业周期触底，疫情冲击……多重挑战下，它却逆势迈出“因改革而强”的步伐。这背后究竟有何强企密码？
国企改革深化提升行动收官之际，国资潇湘走进湖南农业集团，探寻其改革脉络。
重组攻坚
“1+1>2”改革突围战
两轮重组整合，优化产业布局
2022年7月，湖南农业集团由现代农业集团和湖南粮食集团合并组建，并整合原湖南发展集团、湘投控股集团部分所属企业，成为省属唯一一家国有大型综合性农业企业，承担全省粮油肉收储功能性业务，聚焦打造绿色粮食、现代生猪养殖、特色食用油产业链“链主”企业。
“粮油肉”各自为战，原粮食集团连续多年深度亏损，合并时二级公司达45户，三级公司超200户……亟待重整的“大盘子”，如何突围？
“全面支持改革、主动投身变革，团结一心、上下同欲，积极稳妥推进重组整合工作，确保实现‘1+1>2’的整合效果。”2022年7月28日，该集团党委书记、董事长龚小波在合并组建后的首次全局性会议上发出掷地有声的动员令。
“1+1>2”谈何容易？不仅要“拆积木”还要“搭高楼”，做强做优。
该集团党委班子坚持问题导向、目标导向，保持战略引领的连贯性、坚定性，真抓实干，采取“分步走”策略一以贯之推进改革，以自身的确定性应对外部的不确定性。按“主业归位、产业归核、资产归集”原则，2022年迅速启动第一轮重组整合，将集团所属45户二级公司整合至21户，三级公司整合至124户。
2022年底，该集团所属新五丰公司完成对天心种业公司等11家标的公司的重大资产重组，不仅解决了同业竞争问题，更显著增强了生猪育种及种猪生产实力——
近三年，新五丰生猪养殖规模增长近20倍，生猪产能达1000万头，位列全国前七、央国企中排名第一。其2022年出栏生猪341.1万、同比增长219.4%，2023年出栏546.8万头、同比增长60.3%，2024年出栏723.4万头、同比增长32.3%，生猪出栏规模持续大幅递增，盈利能力不断增强；养殖综合成本持续下降，2024年养殖综合成本较2022年下降3.5元/公斤。
今年5月，湖南农业集团与法国最大生猪全产业链公司科普利信集团正式签署生猪育种股东合作协议和肉品深加工战略合作协议，推进补齐种猪育种和肉制品深加工短板。
首轮整合成效显现后，该集团乘势而上，坚持以链式思维持续优化产业布局，延伸产业链、提升价值链、融通供应链，在全面深化改革中推动提质增效。
2024年3月，第二轮专业化重组整合方案出台。按“行业相关、产业相近、业务相似”原则，将21家二级企业再次整合至13家，推进资本、资产、资源向优势产业、优质企业和优秀团队集聚，实现“管少、管大、管活”。同期，压减法人户数70余家，资产集中度提升30%，实现“握指成拳”。
2024年11月，金健米业置入湖南粮食集团旗下裕湘食品100%股权、中南粮科院82%股权，同时置出金健进出口等三家公司。该资产置换成功解决了“金健”“裕湘”同质竞争问题，实现两大品牌协同质变。今年3月，金健面制品事业中心成立，整合长沙、郴州、临澧三大生产基地。“集约采购成本降低，供应链渠道也得到有效整合。”裕湘食品党支部书记、执行董事曾春平介绍，去年公司通过优化三厂分工，推进降本增效及精细化管理，成功扭亏为盈。
此外，组建省储粮公司推进省级储备粮统一承储与集中管理，省级储备粮承储比重较2022年增加49%，有效强化粮食安全保障能力；将集团旗下大宗农产品进出口等业务整合至粮油进出口集团，实现专业化运营与集约化管控，提升风险抵御能力和市场竞争力。
湖南农业集团围绕提升管理效能深化改革，坚持党建引领，持续完善公司治理体系，推动制度流程再造，推进司库体系建设，加快财务数智化转型，深化品牌营销建设。该公司通过AAA主体信用评级，成为全国第九家、湖南第一家获此评级的农业企业，银行累计授信额度达1857亿元，2022年以来累计压降财务成本4.07亿元……一系列改革举措不断夯实产业根基，积蓄发展动能。
发力战新产业，内部协同发力
专业化重组整合的内涵，不仅在于“量的收缩”，更在于“质的跃升”。
“优化现有国有资本布局结构的同时，集团还依据发展战略，瞄准战略性新兴产业，落子布局。”该集团总经济师邓铁淳介绍。
湖南农业集团聚焦创新驱动，积极打造高水平科技创新平台，目前已构建国家级和省级创新平台18个、院士专家工作站1个、博士后科研工作站2个，拥有高新技术企业11家，专精特新“小巨人”企业6家，专利193项，荣获国家科学技术进步二等奖1项，2023年9月成功申报农业农村部“优质猪新品种设计与培育”项目，2025年2月成功申报国家发改委“湖南省生猪育种创新能力提升”项目，核心竞争力不断提升。
种业，是农业的“芯片”。2024年7月，湖南湘种科技公司成立，重点开展生猪育种、低镉水稻、水产、蔬菜等优质种业科技攻关，打造种业原创技术策源地。同年，旗下湘猪科技获评“国家级核心种公猪站”。生物农业和生物种业投资持续加码，目前该集团12款低镉积累水稻通过湖南省或国家级农作物新品种审定。
此外，湖南农业集团以衡阳金果投资公司为平台改组成立供应链公司，运营省国资系统消费帮扶电商平台“潇湘甄选”，自商城成立以来，已吸引324家国资系统单位充值，注册会员14.01万人，其中充值会员6.09万人，累计充值金额3400余万元，打造现代化农业供应链综合服务平台。一系列培育战新产业的举措，推动传统产业升级转型。
新集团组建之初，各子企业虽同处产业链上下游，但合作寥寥。怎样打破壁垒，让子企业间业务联动、资源共享、技术协同，是释放“1+1>2”聚合效应的关键。对此，该集团高层挂帅，定期调研调度，将内部协同事项压实落地。通过整合上下游产业链，推动原材料供应、生产加工、销售渠道等的深度协同。2024年，集团内实现产业协同业务额约10.9亿元，产生协同效益约4100万元。
同时，集团内部“刮骨疗毒”与清除积弊并行。对部分经营规模小、资产质量差、竞争能力弱的低质低效子公司、“两非”“三资”资产，果断采取关停并转等方式清理退出，资产配置效率显著提升。
破立并举
抓牢三项制度改革“牛鼻子”
多管齐下，狠抓三项制度改革
伴随重组整合的全面推进，劳动、人事、分配三项制度改革亦箭在弦上。合并前，部分国企仍延续“铁饭碗”传统，竞聘上岗等市场化机制尚未破冰。这场触及根本利益的变革，无疑又是一块难啃的“硬骨头”。
刀刃向内，破立并举。湖南农业集团借合并契机率先破局，总部全员竞聘上岗打响改革“第一枪”；同步多管齐下，打出三项制度改革“组合拳”。
如何实现管理人员“能上能下”？其构建“选育用留”全生命周期制度体系，出台《中层人员管理办法》等八项核心制度，通过公开竞聘、组织选拔实现“能者上”；同步推行末等调整和不胜任退出机制，对履职不力干部实施降职、转岗等调整。2022年以来调整13人，树立“干得好有奔头、干不好让位置”的鲜明导向。同时，在改革中既保持力度，又体现温度。对因主业归核调整降级为三级公司的企业，原中层干部当年仍保留集团岗位竞聘资格。
聚焦粮油、生猪等核心产业，压减低效职能部门，强化产业一线配置。两轮重组后，二级企业由45户精简至13户，集团总部内设机构人数从137人压减至99人，二级企业总部人员从880人精简至577人，决策链条显著缩短。
如何实现员工队伍“能进能出”？其持续推进劳动用工市场化改革。健全选人用人机制，严格把控员工“入口关”、“考核关”、“退出关”。构建市场化选聘机制，多渠道引才聚才，近三年，公开引进博士后工作站农业科研人员2人，通过“英培计划”选拔“双一流”高校毕业生13人，公开招聘粮油收储、生猪养殖、粮油食品加工等专业优秀高校毕业生400余人。2023年以来，推行管理人员内部轮岗交流37人，培养复合型人才。同时，强化考核机制，将考核结果与岗位晋升、薪酬调整直接挂钩，充分调动员工积极性，激发干事创业热情。
如何实现员工收入“能增能减”？其建立差异化分配机制，推行“业绩指标70%+民主测评30%”结构化考核，干多干少不一样、干好干坏有差别。2023年，其二级企业负责人薪酬极差达51.7万元，薪酬差异达3.6倍。同时，加大“研发投入强度”“科技成果转化”考核权重与激励力度，激发科技创新动力。
农业具有鲜明特性，如生猪养殖属强周期行业，猪价波动对企业经营效益产生决定性影响。如何构建科学合理的考核体系？“建立工效联动机制，将人均出栏数、单吨保管费等劳动效率指标纳入联动机制，效益指标与效能指标同步协同调控。”该集团人力资源部部长刘小雅介绍。
“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”，该集团人力资源快步向育种研发、智慧农业等战略领域集聚。2024年，全员劳动合同制与岗位聘任制全面实施。比如“90后”骨干罗忠笛凭借畜牧兽医专业背景和多年一线历练经验，成功竞聘为湘种科技副总经理，成为该集团最年轻的中层干部。
改革实效，要看员工是否增收、企业是否增效。据统计，该集团人均薪酬从2022年8.84万元/人，上升到2024年9.38万元/人，其中增幅最大的子公司人均薪酬增幅20.59%、全员劳动生产率增幅42.8%。
创新机制，干部队伍建设亮新招
破除旧机制的同时，还不断创新建立新机制。在干部队伍建设上，湖南农业集团大胆突破、频出新招。
2024年，该集团推出中层干部提前退出机制，明确中层正职距法定退休年龄2年内、副职3年内退出领导岗位。21名退岗干部依规提前退出，为年轻干部成长拓宽了晋升通道。同时，开展二级企业经理层岗位竞聘，集团中层干部减少至122人，较重组整合前精简32人，45岁及以下占比44%，硕士研究生及以上学历人员占比45%，队伍结构显著优化。
未来需何种人才？队伍架构如何？现有能力怎样？国企干部的科学规划与运用，始终是道绕不开的“必答难题”。
2024年，该集团创新开展中层管理人员能力素质模型建设，构建“344”中层干部能力素质模型。依照模型开展中层干部测评，定期实施体系化培养与发展测评，为中层干部建立专属成长档案（一人一档），全程跟踪记录能力提升点、待发展点、发展与任用建议等内容，让“选人有依据、培养有目标、努力有方向”，推进干部队伍建设不断科学化、系统化、专业化。
同时，其人力资源部还组织开展全集团岗职体系建设，依托全覆盖的《职级管理办法》及标准化《岗位说明书》，以六大序列（管理/专业/营销/技术/技能/工勤）的价值评估结果，将岗位价值映射至宽带岗薪体系，实现编制核定精准化与岗薪挂钩透明化，构建以岗薪为基础、绩效为驱动的动态激励机制。
人才+资本，双轮驱动。该集团还构建“1个母基金+2个上市公司并购基金+N个子基金”多层次基金体系，成功设立30亿元农业产业母基金，发起设立5亿元湘琼产业基金和1亿元金健油脂专项子基金。同时，充分发挥上市公司平台作用，新五丰近三年通过非公开发行、并购重组等方式，共向市场募集资金和收购资产47.8亿元，引领产业高质量发展。
湖南农业集团以新五丰为平台，打造全省规模最大、产业链最全的现代生猪养殖产业集群；依托金健米业整合粮油产业上下游资源，构建从种植、收储到加工、销售的全链条产业布局；积极融入全球产业链供应链，卢旺达辣椒产业示范园纳入省政府对非经贸重点项目，冻牛肉进口规模居全省首位，“上游直采”的贸易全链条逐步拉通……在深化国企改革的生动实践下，“1+1>2”改革乘数效应凸显。
向创新要动力、向改革要活力。2024年，该集团实现营业收入243.88亿元，同比增长11.36%；利润总额、净资产收益率等核心指标全面上扬。2025年上半年，实现营业收入137.3亿元，同比增长37.24%；经营性利润总额9416.9万元，同比增长171.19%，展现出良好的发展态势。
因改革而生，以改革强企。“以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦高质量发展主题，围绕增强核心功能、提升核心竞争力，进一步深化改革、强化创新、优化结构，加快构建现代化农业产业体系，积极锻造高韧性企业，持续推动集团做强做优做大。”在2025年党委经济工作会议上，龚小波发出新一轮奋进号召。
这艘湖南农业“航母”正以守护好人民群众的“米袋子”“菜篮子”“油罐子”为己任，为奋力谱写中国式现代化湖南篇章贡献更多“湖南农业力量”。
