“三剑”破坚冰！看转制改企的TA如何锻造国企改革“湖南样本”

开栏语

在全面贯彻党的二十大精神的开局之年，国企改革深化提升行动迎来决战决胜的关键时刻。三年来，湖南国资国企以“闯创干”的担当，在布局优化、科技创新、产业转型、治理效能提升等领域破局突围，不断增强核心功能、提高核心竞争力。

这是一个关乎高质量发展的时代命题，这是一份以改革为笔的潇湘答卷。从“八大子行动”的精准布局到“3974”标志性工程的落地生根，湖南国资国企以刀刃向内的魄力破局、以向新而生的姿态突围，在服务国家战略中勇当“主力军”，在科技自立自强中争当“国家队”，在产业转型升级中敢当“引领者”。

改革未有穷期，奋进永不止步。值此国企改革深化提升行动收官之际，国资潇湘推出特别报道专栏《强核提能 改革潮涌》，聚焦湖南国资国企三年改革实践，全景展现企业从“量变”到“质变”的创新潮涌，见证湖南国企以“收官不收劲”的姿态迈向高质量发展新征程。

这是一个“后发者”变“优等生”的省属国企改革的经典案例。

在全国三十余家省级交通国企中，它是倒数第三家启动改革的“后发者”。然而从国企改革三年行动，到国企改革深化提升行动，历经六年两轮改革的洗礼，它“凤凰涅槃”重获新生——从肌体到思想，都彻底完成了由“局”到“企”的换血。与之对应的是企业硬核经营数据，印证了它交出的改革答卷成色喜人：在经济发展面临重压之下，它的经营业绩却连年攀升，利润总额保持双位数增长，2024年营收实现537.8亿元、利润达58.11亿元，并成功跻身中国企业500强。

六年，彻底完成事企切换，并跑进中国企业500强阵营。这场后发赶超逆袭背后的主角就是湖南高速集团有限公司（简称“湖南高速集团”），它以制度为本、以文化为根的涅槃——以“劳动、人事、分配”三项制度改革为突破口，为湖南国企改革贡献出了“高速样本”。

在国企深化改革提升行动即将收官之际，我们走进湖南高速集团，深读其教科书式的改革范本。

湖南高速集团的前身是一家事业单位即湖南省高速公路管理局，同时加挂湖南省高速公路建设开发总公司牌子（一门两牌）。2018年下半年，湖南省委、省政府按照党中央、国务院推进国企改革的决策部署，将其整体改制更名为湖南高速集团，并于当年9月底揭牌。从几十年的事业单位突然切换到企业赛道，摆在湖南高速集团面前的是二次创业，并急需要一场“手术”：企业化转制和市场化转型。

刀刃向内，改革首先从集团总部“开刀”。2020年4月，湖南高速集团启动总部中层正副职“全体起立，全员竞聘”，由此拉开了事转企后首轮人事制度改革序幕。这场力度、规模、影响均前所未有的改革启动后，10名原集团中层正职和58名原中层副职落聘，但正确的用人导向和干部选拔任用新机制开始建立起来。

改革天然带有“阵痛”，为平稳过渡，湖南高速集团首轮改革是带着救生圈的“试水”：没竞聘上，也会有岗位安排的保底竞聘。

但四年之后的2024年，湖南高速集团启动的第二轮全员竞聘，则拿掉了“救生圈”，成为名符其实的“一竞到底”：取消保底机制，实现岗薪联动。

在2024年湖南高速集团全员竞聘现场，机要岗15年“老兵”吴杜的演讲让全场动容。没有OA系统前，文件全靠人工传递，每天在集团上下奔波，吴杜笑称：“那时候微信步数天天破万，下班后锻炼都省了。”凭借连续三年绩效A等的优秀“成绩单”，吴杜高票竞聘成功。

这一年，湖南高速集团共3938人登上竞聘擂台，占在岗职工的25%。其中，451人提拔、176人落聘、881人调整，竞聘后高级主管及以下人员平均年龄较竞聘前年轻2岁，本科及以上学历占97.29%。

湖南高速集团党委书记、董事长罗卫华介绍：“首轮竞聘的‘阵痛’是新旧机制碰撞的必然，当二轮竞聘以更透明的规则、更精准的考核、更立体的薪酬梯度亮相时，员工的竞争热情也就被激发出来了。”

除了全员竞聘，湖南高速集团还建立起以绩效考核为基础、年度考核为重点的干部综合考评体系，强化考评结果运用，对考评优秀的干部在组织提拔、竞聘上岗时优先考虑，对考评结果较差的干部，及时采取调岗、免职、解聘等方式进行处理。2021年以来，该集团党委管理干部中有19人被解聘、降职、免职、调岗。

然而，在湖南高速集团党委看来，改革仍未彻底。怎样才算彻底？

“只有干部职工人人认同‘守正守业守责’的文化，感受‘创新创效创优’的压力，激发出‘实干担当、创新超越’的动力，才说明改革真正改到了点上，改到了根上，改出了成效。”罗卫华在省国资委国资大讲堂上分享湖南高速集团三项制度改革经验时如是表述。

瞄准“大集团、小总部、专业化、高效率”的目标，聚焦打破“员工能进难出”现象，湖南高速集团极限精简机构编制，全面畅通人员进出渠道，着力控制总量、盘活存量、优化结构。第二轮深化改革行动后，该集团总部部门从25个精简至12个，人员定额由之前的156人精简至80人，压缩近半。

据了解，过去湖南高速集团总部在已有156名员工的情况下，还需从分子公司长期抽调近40人支持总部工作。如今，总部员工不仅精简近半，还定下“铁规矩”：不允许从分子公司借调人员，即便是特殊事项借调也不允许超过三个月。

“打造‘小总部’，对于我们这样一个有着30多年事业单位基因的集团来说，推动总部‘动起来’这项工作难度极大。”罗卫华感慨道，“但没想到大家都能接受，最后很多同志甚至主动提出下沉到二级单位。”

这一转变的背后，是一次组织结构的深刻调整，更是一场思想观念的深层革新。

事实上，许多干部在下沉至二级单位后，反而展现出比在原岗位更强的履职能力。“在集团总部工作时对应的岗位要求是要能及时准确领悟领导的工作思路和意图，工作推动既要有全局思维，宏观思路，同时还要高效协调不同部门、对接上下级单位，对综合能力要求非常高，说实在的，还是有点力不从心的，”一位从集团总部调任分公司的干部坦言，“而现在，到了二级公司，我只要专注于执行层面的工作，深耕专业领域，这是我真正擅长也更愿意发展的方向，这种角色转变让我找到了更匹配自己的职业价值所在，工作起来更得心应手。”

通过构建人岗相适的机制，不仅充分释放了员工的个性特质与职业潜能，也有效提升了组织整体的运行效率，实现了人才价值与集团发展的双向赋能。

总部人员下沉，是否会导致二级单位的总部“臃肿”起来？其实不然，因为二级单位也同步“瘦身”：该集团运营公司本部人员平均人数由53人精简至44人，其项目建设公司更是从以往高峰期项目平均配备的86人精简至46人。

人员分流至基层、项目一线的同时，机构精简也加速推进：将旗下路产大队、养护所、隧道管理所整合为基层管理所，减少基层单位79个；其产业经营公司通过整合重组从75家缩减至40家，并关停7家、注销33家，管理层级压缩至3级以内。

一系列“组合拳”过后，湖南高速集团打造出一套精干高效的组织架构。过去需要15至20个工作日才能走完的OA流程，如今平均7天便能完成。“以前，基层单位在处理重要事务时需要逐级汇报、层层审批，而现在，基层工作人员能够直接与管理人员对话，减少了中间环节，工作效率也显著提升。”湖南高速集团人力资源部部长王术军介绍道。

此外，湖南高速集团还推行轮岗交流制度，明确规定集团总部和运营分公司本部同一单位同一层级岗位任期满6年的，必须进行系统内上下轮岗交流，而并非同一单位横向交流，真正让干部在流动中淬炼成长。

朱俊君便是轮岗交流的其中一员。他从总部党委办公室轮岗至分子公司，角色转变带来的挑战接踵而至，“过去只专注于撰写党建材料，现在不仅要精通党建，还要懂投资运营，更要统筹协调多个部门的工作。” 从党委办公室的“笔杆子”，到分子公司的“多面手”，朱俊君的转型成长，正是轮岗交流催生复合型人才的生动写照。

2024年，该集团总部38名高级主管及以下人员交流至分子公司，806名分子公司中层干部跨域交流，运营分公司121名本部员工交流至基层单位。

正是通过全员竞聘激发员工内生动力、轮岗历练促进人才复合型成长，湖南高速集团构建起了“能上能下、能进能出”的人才发展新生态，为企业高质量发展注入源源不断的活力。

能上能下、能进能出的市场化人事制度建立起来后，薪酬分配制度改革，成为湖南高速集团改革深化提升行动下的第二步关键棋。

如何让干得多、干得好的人真正获得相应回报？湖南高速集团坚持“以贡献定薪酬、凭实绩论英雄”，双管齐下推进绩效考核与目标激励改革。该集团制定了总部和分子公司《岗位说明书》，并建立了常态化的岗位评估机制，根据岗位价值确定薪酬等级，根据目标完成情况评定绩效优劣，由此构建起以岗薪体系为基础、绩效体系为核心的市场化薪酬体系。

随着“多劳者多得，优绩者优酬”的薪酬分配机制逐步建立起来，干部职工干事创业的热情被持续激发，改革的红利不断释放。数据显示，自2018年转企改制以来，截至2024年，湖南高速集团员工人均年薪由不足8万元增长至13万元，增幅超67%，职工的获得感和幸福感逐年增强。

湖南高速集团青年座谈会。

当前，湖南高速集团薪酬分配向科技人才倾斜的趋势日渐鲜明。为提高科研人员创新积极性，该集团针对旗下代表战略性新兴产业的分子公司实施“一司一策”授权、差异化管理，考核指标精简、重点突出，并创新设立激励基金、专项奖励，累计兑现激励总额5383.09万元，最高激励差额达430万元。

“真金白银”的创新激励，催生战新产业“多点开花”。2024年，该集团战新产业营收突破202.12亿元。为实现精准、高效的绩效考核，湖南高速集团差异化设置绩效考核指标，运营、建设、产业不同业务板块实施“一业一策”，同一业务板块不同类公司“一司一表”，全员绩效考核“一人一表”。

对此，湖南高速集团强制分布绩效考核比例，组织绩效与个人绩效分布均是30%A、40%B、30%C及以下，并直接将组织绩效与个人绩效挂钩，将员工个人利益与集体利益“绑在一起”，形成一荣俱荣、一损俱损的“命运共同体”。

所谓“命运共同体”，通俗地说，就是员工个人再优秀，如果部门考核是B等或者C等，那他也只能拿部门B等/C等中的A级，而无法评为集团的A级，这才是真正意义上将个人利益和部门利益捆绑在一起了。据了解，目前该集团组织和个人绩效考核结果均为A等的员工与均为C等的员工绩效薪酬差距可达38%。

湖南高速集团人力资源部相关负责人透露，2023年该集团某下属公司因利润“亮红灯”，其班子成员年薪直接对标长沙市最低薪酬标准发放，每人仅发放2.3万元年薪。“这意味着，这些人不仅没办法拿钱回家，还需要自掏腰包交社保。”这记“当头棒”不可谓不重，当时队伍里也有声音称“动摇军心”，但实际上，该下属公司班子成员不仅没有一个走，2024年还实现“逆风翻盘”，营利将近4000万元。

此外，为进一步激发员工的自我提升，湖南高速集团推出了项目建设公司和运营公司工程技术序列岗位等级评定实施方案，构建起“管理”和“技术技能”双通道的职业发展体系，为员工铺设多元化、个性化的成长路径。

湖南高速集团员工正在进行“技能比武”。

机电维护技术员黄辉便是这一政策的受益者。凭借十多年的机电维护管理工作经验和取得的二级建造师、电工技能等级证书，黄辉在2023年从收费站监控班长被调任至技术岗位，收入显著提升。目前，该集团已有513人被聘为工程技术岗位，不同等级的技术人员年收入最高可由8万元跃升至20万元。

这场打破“千军万马挤官道”困局的改革，实则是用制度创新撕掉“学而优则仕”的陈旧标签，精准丈量、极限挖掘员工的个体价值，让长期在幕后默默奉献的技术人才走到台前，被看见、被认可、被重用。

随着企业“劳动、人事和薪酬”三项制度改革的深入，湖南高速集团被激活的内生发展动力直接体现在了经营业绩上。据统计，湖南高速集团旗下产业公司2024年营收突破320亿元，在2022年国企改革三年行动收官时营收105.18亿元的基础上，增长了205%。

从通行费收入占总营收比例高达90%，到如今低于40%，这一数据的变化，透视出湖南高速集团在产业布局与经营业态上的转型升级，实现从“靠路吃饭”到“破路而生”的蜕变。

2024年通车的永新高速。

从国企改革三年行动，到国企改革深化提升行动，六年来，湖南高速集团以投资、建设、运营、产业经营“四轮”驱动，依托主业优势全方位延伸产业链，逐渐构建起服务区运营、工程实业、商贸物流、资产经营、广告文旅、信息科技六大板块齐头并进、奔涌向前的“路衍经济”生态圈。

2024年，湖南高速公路总里程突破8197公里，其中湖南高速集团经营管理84条、6920公里。一条条高速公路通车，助力湖南经济发展蹄疾步稳。

依托路网延伸释放的经济红利，该集团服务区板块实现逆势上扬，成为产业提升的龙头。长沙西服务区形成涵盖特色餐饮、地方特产、“一带一路”国际商品展览馆等在内的多元化业态，平江服务区打造红色文旅IP......昔日的“加油驿站”，如今进化成了集购物、旅游、休闲于一体的区域经济新地标。

长沙西服务区远景。

除了“量”的突破，湖南高速还在“智慧化”方面下足了功夫。

2024年，湖南成功入选全国首批公路水路交通基础设施数字化转型升级示范省份，也是在这一年，湖南高速集团在全省推广“数智云收费站”。截至目前，已建成41个智慧收费站、325条智慧车道，以及益常北高速全线收费站等一批运营管理方舱；“数智云收费站”项目荣获全国公路交通绿色转型“金奖”；星沙收费站数智云试点改造被全国同行业视为成功典范；2024年新增专利认证38项，获省级以上学会、协会奖项18项，有力助推湖南高速交通基础设施数字化转型升级。

在筑牢省内“大本营”、当好交通强省主力军的同时，湖南高速集团正以“开路先锋”的昂扬姿态，加快“走出去”步伐，不仅成功收购甬莞高速广东惠莞段、菏宝高速河南新长段和联泰石油公司51%股权，更与全国交投企业建立良好合作关系，通过前期有效沟通，目前，该集团旗下华南公司、工程公司已实现在重庆高速公路市场的全新开拓。

“走出去”战略的实施，对企业的投资管理能力提出了更高要求。对此，湖南高速集团严把投前、投中、投后三大环节，扎实做好投前尽调、投中分析、投后问效等工作，降低投资风险。

甬莞高速广东惠莞段。

与此同时，湖南高速集团一体推进“内控、风控、合规”建设，持续抓好法治宣贯和法务队伍建设，集团风控体系在2024年省国资委风控评级中被评为一级，“八五”普法工作获司法部、全国普法办通报表扬。此外，集团党委还明确相关工作细则，规范信访举报秩序，依规依纪依法向诬告陷害行为“亮剑”，为实干者撑腰。